UN LÍDER DE PROYECTOS
Un líder de proyectos debe poseer infinidad de características (Barato, 2013) que hacen de él una persona idónea y hábil para dirigir un equipo, tales como ser visionario, potenciador, aprendiz, entrenador, colaborador, solucionador de conflictos y hábil para asumir riesgos (Mayo y Lank, 2003), considerándose como un facilitador, definiendo la prioridad del equipo humano con el cual realiza el proyecto, apoyándolo en su labor, garantizando de esta manera el logro de sus objetivos y propiciando a su vez un crecimiento personal.
Posee habilidades para trabajar en una comunidad de personas, adquiriendo responsabilidades y competencias en el plan de gestión de los recursos humanos, desarrollando en el equipo aspectos éticos, morales y profesionales, con el fin de que ningún miembro abandone el proyecto y a su vez que su desempeño se vea reflejado durante el ciclo de vida de éste. Parte de hábitos adquiridos a través de su experiencia y actualización, resaltando que su aprendizaje se hace permanente y constante en donde se refleja una evolución, enfrentándose a diversos desafíos y retos a lo largo de su carrera profesional (Andreu y Rosanas, 2010) y es allí precisamente donde su actitud y autoridad forman parte de un escenario, protegiéndose con una máscara (Keegan 2015), identificando los objetivos de los actores y buscando siempre responder a qué es lo que se quiere y qué es lo que se necesita en el proyecto, considerándose su liderazgo de esta manera como un arte de dirigir a las personas y obteniendo a su vez una gobernanza en organizaciones de tipo empresarial. Por ende, el líder debe responder frente a los diferentes roles (Belbin 1981, 2000), ya sean roles de acción como el impulsor (IS), implementador (ID) y finalizador (FI); roles sociales como el coordinador (CO), investigador de recursos (IR) y cohesionador (CH) o roles mentales como el cerebro (CE), monitor evaluador (ME) y especialista (ES); permitiendo comprender la propia identidad del equipo, gestionando puntos débiles y fuertes en cada uno de los miembros, proyectando una imagen personal, trabajando de manera eficaz y posteriormente comprometiéndose con las características de su personalidad, de autoridad y de elementos culturales, con el fin de fortalecer el ambiente, evaluando capacidades y definiendo el problema (un problema que al final debe ofrecer soluciones tanto verificadas como perfeccionadas).
Presenta diversos estilos como el visionario, el coaching, el afiliativo, el democrático, el timonel y el autoritario, sin embargo, existen dos modos de liderazgo (Hurtado, 2011), ya sea el liderazgo directo o el liderazgo indirecto. En el estilo directo se evidencia la cercanía a la operación, allí el equipo se conforma por diez o menos personas, mientras que en el estilo indirecto se evidencia la alta gerencia y en donde su mayor prioridad son los programas. En el modo directo se contemplan tres estilos de liderazgo: el directivo, participativo y delegativo, donde se involucran diversas herramientas, tales como habilidades interpersonales, actividades de desarrollo fortaleciendo el espíritu del equipo, reglas básicas con el apoyo del código de comportamiento, capacitación, coubicación, evaluaciones de desempeño, reconocimiento y recompensa. De acuerdo a lo anterior el estilo de liderazgo directivo es enfocado hacia el líder, quién define al miembro del equipo los diferentes parámetros de la tarea (qué, cómo, cuándo, dónde) y lo supervisa, verificando que la tarea sea cumplida, esa supervisión se enmarca al inicio de la fase, en caso de emergencia, cuando hay premura del tiempo y cuando el miembro del equipo es bisoño; en cambio el estilo de liderazgo participativo se centraliza en el líder, quién involucra al miembro en la definición de algunos parámetros de la tarea, aprovechando las competencias de los miembros del equipo, sin embargo, aunque el líder acepte recomendaciones, únicamente él es quien toma decisiones; mientras que en el estilo de liderazgo delegativo se refleja la orientación hacia el líder, aquel que delega en el miembro la definición de los parámetros de la tarea, aprovechando las competencias específicas y las capacidades de liderazgo de los miembros del equipo, no obstante el líder será el único responsable ante sus jefes.
El líder debe desplegar objetivos, planes y procesos, apoyándose de sus capacidades como visualizador de todos los problemas que se puedan presentar a lo largo de la vida del proyecto; es un gran ejecutor que con sus habilidades logra gestionar el cambio; además de ser un negociador que consigue un compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo debido al proceso competitivo, teniendo en cuenta que se genera un proceso de intercambio ya sea de ideas u acuerdos. Analiza la situación, diferencia las necesidades y los deseos, centrándose en los intereses y asuntos, siendo realista en todo momento donde se pide mucho, pero se ofrece poco y escucha atentamente, obteniendo una comunicación fluida, generando unas intenciones implícitas de acuerdo a los intereses a desarrollar y otras intenciones explicitas de acuerdo a la remuneración proyectada.
Maneja las habilidades interpersonales, ya que éstas definen pautas de trabajo, reconociendo las características y habilidades del rol en cada uno de los miembros, poniendo en juego el conocimiento personal, de acuerdo con las exigencias del entorno, maximizando la efectividad y la eficacia, presentando a su vez una comunicación permanente, donde la opinión de cada uno de los integrantes sea considerada relevante. El líder de proyectos motiva constantemente al grupo de personas, generando confianza, estableciendo desde un principio un vínculo que no afecte explicita u implícitamente lo acordado y esperando eficiencia en la gestión. Capacita a su equipo ayudando a que los miembros se enfrenten a diversas actividades que deben desarrollarse a lo largo de la vida del proyecto, intercambiando ideas e información, fortaleciendo de esta manera el espíritu del equipo resaltando en sus diferentes etapas actitudes, valores y desacuerdos que se puedan presentar, maximizando el potencial para alcanzar los objetivos y por ende desarrollando expectativas, habilidades y conocimientos.
El líder se enfrenta a un ambiente humano, especificando reglas básicas a través del código de conducta, el cual refleja el comportamiento, diferenciando las normas ideales de las normas obligatorias, ya que es la imagen que una organización pretende transmitir de sí misma, complementando que el código de conducta se hace necesario para la satisfacción del cliente a través de directrices como la planificación, el diseño, el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora como normas y estándares de la responsabilidad empresarial a través de valores como la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honestidad. El líder del proyecto además de manejar relaciones interpersonales como se mencionó anteriormente, debe generar motivación a través del reconocimiento y la recompensa en cada miembro del equipo, generando un compromiso, una satisfacción profesional, un trabajo estimulante, la sensación de la realización de un logro y una compensación financiera, en donde se evidencien antecedentes, expectativas y objetivos individuales. En suma, el líder del proyecto debe evaluar el desempeño seleccionando criterios de factibilidad y generando opciones a partir de resultados.
Finalmente, establece un marco cultural y respetuoso, en donde su actitud frente al equipo y con cada miembro sea motivadora, gestionando y resolviendo conflictos, teniendo en cuenta que el líder constantemente se verá involucrado con distintos grupos de personas que manejan diferentes emociones y sensibilidades, quienes interactúan con otros miembros y se presentarán por cierta índole diferencias culturales, ideológicas, horarias y de idioma. De forma tal que el líder del proyecto gestione los conflictos a través de un seguimiento a sus miembros gracias a las habilidades interpersonales como el liderazgo, siendo el capitán del proyecto, escuchando activamente, teniendo coherencia y credibilidad, pero lo más importante es que sus ideas sean pocas, claras y coherentes, con el fin de generar motivación de esas ideas en cada uno de los miembros del equipo, con una actitud precautoria, adelantándose a los acontecimientos, trabajando y configurando a su equipo. En consecuencia, el líder debe potenciar, convocar, desarrollar, promover, incentivar, evaluar y tomar iniciativa; asumiendo riesgos de cualquier índole; aprendiendo, entrenando y colaborando. Además de responder a requisitos, necesidades y expectativas del proyecto.
18/12/18
Bogotá, Colombia
Elaborado por Claudia P. Arias F.
Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia
Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España
Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia
(Patirke Franco)
Referencias bibliográficas
· Gestión eficaz del trabajo en equipo.: Mapcal SA.Madrid Díaz de Santos
· Las organizaciones que aprenden.: Mayo A, Lank E. Madrid Gestión 2000
· La dirección de proyectos en las organizaciones: cómo utilizar bien el tiempo, las técnicas y la gente.: Davidson J.Buenos Aires Granica; 2005.
· La dirección de proyectos, una nueva visión.: Bucero A. 2ª ed. Madrid. Díaz de Santos
· La máscara del mando, un estudio sobre el liderazgo. : Keegan J. Madrid Turner
· Llega una nueva organización a la empresa.: Drucker P. Harward Business review. Gestión del Conocimiento 18/19 Gestión de los recursos humanos del proyecto
· Los hábitos de un director de proyectos.: Barato J. Madrid Díaz de Santos
· Manifiesto para un Management mejor, una visión racional y humanista. Documento de Investigación, DI-885, Oct. 2010 (rev. Feb. 2011).: Andreu N, Rosanas JF. Barcelona. IESE Business School
· Project Management Institute. Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).: 5ª ed. Project Management Institute (PMI®)
· Roles de equipo en el trabajo.: Belbin RM. Bilbao. Belbin Associates
· Gestión de Conflictos: lo que necesita saber.: Redorta J. Barcelona UOC; 2011
· Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI: Hurtado F. 2011.
Gestionando éticamente proyectos.: Serer Figueroa M. Ediciones UPC